是时候关注企业文化了！
作者／姚琼 出品／茅庐学堂
今天，组织的方方面面都在发生变化，传统的绩效管理逐渐显现出他的弊端。就如同SNOY僵化的使用KPI考核，导致公司一落千丈。
2015年，微软宣布绩效变革；埃森哲宣布以项目制进行绩效考核；德勤打破其原有的绩效考核模式，设置新的考核流程；小米在绩效考核的时候采用去KPI管理……
所有的例子都为我们指出了一个明确的方向，绩效考核不能再坚持固有僵化的考核模式了，需要变革。
怎么变革？今天我们一起跟随原微软培训经理姚琼老师，学习绩效管理的创新和变革。
01 传统绩效管理的挑战和困惑
传统的绩效管理已经无法适应新时代背景下企业发展的需要，诸多世界500强公司都纷纷转向绩效管理变革：
◎ 微软在2015年宣布绩效管理变革，摒弃了已经运行十几年的传统绩效管理体系；
◎ GE（通用电气公司）在2015年宣布绩效管理变革，取消它原先的强制分布和末位淘汰；
◎ 埃森哲宣布以项目制进行考核；
◎ 德勤在2015年打破原有的绩效管理体系，重新设置了一套新的绩效管理流程和考核方式。
……
世界500强公司已经先行而动，中小企业也应当思考我们的绩效管理到了什么变革阶段。
根据过去的研究，我们总结出传统绩效管理体制的8大困惑：
◎ 困惑一：KPI不适用于创新型和复杂过程的工作。
KPI本身是一个好工具，因为它可以量化结果。对于固定且重复性的工作，使用KPI是非常好的。但当我们遇见创新型工作，结果很难量化和预测的时候，就没法使用KPI。
◎ 困惑二：KPI打分存在主观性偏差。
KPI考核打分最终是由主管来打，他在打分时难免存在考核偏差，导致整个评定过程很难做到公平。
◎ 困惑三：员工不欢迎绩效管理。
大部分员工认为绩效管理是对他们的惩罚，所以员工并不欢迎绩效管理。
◎ 困惑四：大多数公司采用年度绩效考核的模式，员工得不到及时反馈。
一年一次的绩效考核沟通操作比较僵化，没有及时给员工他们的反馈意见。即使有反馈，大部分精力是在找员工的缺点。
◎ 困惑五：KPI绩效考核没有让员工受到激励。
◎ 困惑六：KPI绩效考核的强制分布在一定程度上不合理。
每次考核必须要有不合格的员工，哪怕没有也要找一个人出来做替罪羊。
◎ 困惑七：KPI绩效考核破坏了合作文化的和谐。
◎ 困惑八：KPI考核不公平，凭借此结果来发奖金无意义。
02 移动互联网时代
组织的特点就是什么？
今天的时代变化飞速，我们一不小心就会错失战略良机。
张小龙说：“警惕KPI和流程，支持内部轮岗。”在快速变革的社会环境下，做业务不应只从KPI角度出发，而是以业务为本。
可以说，微信成功的原因正是敏捷精神和从业务的角度考虑产品的体现。
移动互联网时代是VUCA时代，一个变幻莫测的时代：
◎ V volatility（易变性），市场易变性。
◎ U uncertainty（不确定性），市场环境没法确定，我们也无法预测意外。
◎ C complexity（复杂性），我们的成功或者失败，可能是各种原因造成的，我们可能也很难去分析出来。
◎ A ambiguity（模糊性），我们看不清前进的方向，大家都是摸着石头过河。
面对VUCA时代，我们该如何应对？同样给你4个单词：
◎ Vision 愿景
一家公司一定要有愿景和使命，知道大方向在哪里，然后朝着长远的目标去奋斗。
◎ Understand 理解
你需要理解自己的核心竞争力在哪里，哪些应该做，哪些不应该做。
◎ Clarity 价值观
你要明确自己的企业的价值观在哪里，明确自己的底线在哪里。
◎ Agility 敏捷
敏捷这个单词来自敏捷开发，它是相对于传统开发来说的。传统开发是在一年时间中，只完成一个项目，这很可能面对的情况是，到了年底，客户的需求发生了变化。
敏捷开发则是把一年的大项目切成无数个小项目，小项目的流程是一样的，但我们可以快速做出原型给到客户，如果客户有需求，需要改变，可以及时调整。
对企业来说，我们不仅要做到项目上的敏捷，还要做到组织和管理上的敏捷。敏捷需要融入到企业的方方面面。
03 OKR绩效管理模型
1967年，管理大师彼得·德鲁克提出“目标管理（Manageable Objective）”。之后的80年代，Darren教授提出“Smart”，哈佛教授卡普兰提出“BSC（平衡积分卡）”，再后来英特尔CEO提出了“OKR”。
从MBO往后，都是一种迭代更新，工具与工具之间是相互融合的关系。
1．不同工具的适用情景
OKR绩效考核融合了KPI和BSC两种绩效考核方法，企业在考核时可以单独使用KPI，也可以用KPI＋OKR来使用。
① KPI适用于稳定阶段的工作内容或者企业
KPI考核适用于重复性高、可量化的工作，简单来说就是数据比较容易收集的岗位。比如一线工人或者客户服务代表，他们的工作都是通过电话做记录，很容易从系统中提取指标。
同时，如果企业处于稳定发展阶段，也比较适合用KPI。
② OKR适用创新阶段的工作内容或者企业
OKR比较适合创新型企业。创业型企业的工作结果、战略都比较模糊，它们是在探索中前进的，可能无法预测工作结果，它的目标可能是一直在变化的。
研发类的高级岗位工作内容复杂、创意性强，也比较适合OKR；后勤支持部门，比如HR岗位，它的行政价值比较大，很难用KPI来说明，所以也比较适用OKR。
2．绩效管理是以人为本
首先我们给绩效管理做一个定义： “绩效管理是一个持续的系统、流程或方法，也可以是一个工具”，它是持续的，而不是一个一次性的工作。所以绩效考核只是绩效管理中的一部分。
通过绩效管理，我们要让个人目标、团队目标和组织的战略目标保持一致。
也就是说，我们要把组织的战略目标，分解到团队目标，再分解到个人目标，当个人目标达成，团队目标就达成，组织目标也相应达成。
绩效管理应该以人为本，也就是为员工，因为员工是绩效管理的最小单位，这就是实施绩效管理的一部分。
绩效管理是围绕员工做的，它首先要提升员工的能力，接着提升员工绩效，最终达成组织的战略目标。而现在很多公司的绩效管理是以考核为主，不是围绕着员工，所以绩效管理成功的概率很低。
3．敏捷绩效管理模型
传统绩效管理有4个步骤：目标分解设定、目标的执行、目标的考核和面谈、绩效结果的运用和改善。
从目标设定到下一步，传统绩效管理需要走大概1年时间。
而我们推出的OKR敏捷绩效管理模型，赋予了绩效管理模型新活力：OKR、敏捷管理。现在的绩效管理走完一圈差不多一个季度，有些公司甚至每月进行考核。
绩效管理真正的核心其实在持续沟通，我们希望通过OKR敏捷绩效管理实现3个目标：
◎ 第一，把绩效管理的重点从考核打分、强制分布，转为日常的过程管理。只有过程做的好，结果自然而然就会变得更好。
◎ 第二，强调日常的沟通，强调经理对下属的辅导，强调执行力和团队合作；
◎ 第三，希望绩效管理能够真正激励员工，帮助员工成长。
4．OKR在敏捷型绩效管理中的运用
OKR（Objectives ＆ Key Results，目标与关键结果）是一种企业、团队、员工个人目标设定与沟通的最佳实践与工具，是通过结果去衡量过程的方法与实践。
同时，OKR还是一种能够促进员工与团队协同工作的思维模式。谷歌使用OKR近20年，OKR已经成为他们的一种企业文化。
① OKR在美国公司中的覆盖情况
OKR由格鲁夫在英特尔创建，后由英特尔的投资人带到了谷歌，所以谷歌从创始阶段就开始使用OKR。
之后，谷歌收购的很多公司都在推OKR，还有很多从谷歌跳槽到Facebook、Amazon的管理人才，也将OKR带到新公司。现在硅谷的很多互联网公司都在使用OKR。
② OKR在国内公司的覆盖情况
国内创业型公司使用OKR比较多，传统公司目前在探索阶段，比如宝钢通用汽车正在使用OKR。
③ 使用OKR为企业带来的6大好处
第一，促进沟通
它可以促进领导和下属的沟通，部门和部门之间的沟通，跨部门的沟通，组织战略和部门到员工之间的沟通。它既可以促进纵向沟通，也可以促进横向沟通。
第二，使组织更加敏捷
OKR要求目标以季度为周期，因为一个季度结束，市场可能会发生变化，竞争对手也会采取不同的战略措施。为了应对市场和满足客户，我们的目标设定应该更加灵活。
第三，聚焦目标与重点
OKR要有5个O，每个O带4个KR。它强调的是量不要太多，以此突出事情的优先级和重点。
第四，透明促进跨团队合作
OKR跟KPI绝对不一样。OKR是透明的，全员都可以看得见，透明会更加促进团队合作、促进绩效，而KPI相对来讲比较封闭。
第五，提高员工敬业度
OKR强调领导和下级之间要经常沟通。有了沟通后，员工的一些想法能够得到领导的反馈，这样可以让员工更加的满意，从而提高员工敬业度。
第六，创新思维和工作方式
OKR特别强调挑战性。尤其是在谷歌，他们要求OKR必须有非常大的增长。挑战性目标会迫使大家去创新、去改变。所以这是一种倒逼工作思维的工具，是一种很好的工作方式。
现在每家公司都要创新，我看到很多企业都在进行战略变革和创新。OKR正好可以帮助大家。
④ OKR的庐山真面目
O是objective，工作目标；KR是key results，关键结果。
O可以是量化的也可以是不量化的，KR则一定是量化的指标，而且是有挑战性且透明的指标。
OKR是一分制，1．0说明完成度比较好，0．7－0．8说明基本可以接受，毕竟目标本身比较有挑战性，0．3就说明没有完成。
上图是谷歌一带四的OKR指标。其中“O”是比较宽松的，“KR”的部分一定是量化的指标，并且要具有挑战性，同时是透明的。O和KR之间关联性较大，KR对O进行支持。
OKR的打分并不是考核的分数，只是用来记录工作达到什么状态，完成的情况如何，他也不跟奖金分配挂钩。它只是一个目标完成状态的跟踪工具。
⑤ KPI和OKR的区别
我们从7个方面将OKR和KPI进行对比，可以清晰的看到二者的区别：
◎ 第一，KPI是考核工具，根据打分发奖金；OKR是沟通工具和目标管理，不跟金钱挂钩。
◎ 第二，KPI适用于可以预测结果、职责明确的工作考核；OKR强调上下一致性，公司的战略、目标和员工的目标保持一致。
◎ 第三，KPI是外在的奖金激励；OKR是内在激励，激励员工晋升、获得更多成就感。
◎ 第四，KPI是保密的；OKR是透明的。
◎ 第五，KPI是结果导向，关注事情做了没；OKR是产出导向，关注事情的成果。
◎ 第六，KPI主要用来考核员工；OKR主要提醒员工做的如何，两者的目标是不一样的。
◎ 第七，因为要计算奖金，KPI固定不变；OKR是每个阶段都要调整，鼓励员工去调整。
⑥ OKR与KPI的共同点
◎ 第一，OKR里包含了KPI， Key results必须是可衡量的。
◎ 第二，有的公司既有KPI考核，又有OKR考核。KPI与OKR可以搭配使用。
04 全球绩效管理变革案例：德勤
1．德勤绩效管理的初衷
德勤是世界四大会计事务所之一，在全球有6．5万名员工，它们内部统计发现，所有经理每年花在绩效考核的时间高达200万小时。
但是，有58％的高管不满意绩效管理系统，并且绩效管理的打分有很多偏差，考核分数相差62％。
传统的绩效管理已经不在适用于德勤，2015年德勤决定进行绩效管理变革，他们希望设计一个灵活的、个性化的绩效管理体系。
这个体系要达到3个目标：
◎ 第一，必须要肯定员工绩效，能够激励员工，发奖金要有很明确的依据；
◎ 第二，要不要花那么多时间去做？能不能更灵活简单一点；
◎ 第三，绩效管理真的能激励员工，让员工奔着他们的目标前进。
2．德勤绩效管理创新方式——绩效快照
考虑到德勤大部分业务都是项目制的，并且要与上面的需求相结合，德勤制定出了一种比较新的考核方式——Performance Snapshots，即绩效快照
以前都是项目经理给“员工”打分，而绩效快照则是项目经理为“自己即将对员工采取的行动”进行打分，打分维度分为4个层次：薪酬、团队、业绩和发展。
◎ 薪酬：“根据你对这位员工的了解，如果你用自己的年终奖来给他发奖金的话，你会不会给他最高的奖励，我给你1分到5分，你同不同意？”
这是让项目经理有一种切身的感受，员工如果表现特别好，他哪怕是自己的钱给员工发年终奖也是愿意的。
◎ 团队：“根据你对这个人的了解，如果他永远一辈子跟你在一起工作，留在你的团队里，你愿意吗？”
这是一个非常极端的问题，但是它可以测出来经理是不是真的认可员工的表现。
◎ 业绩：“这个人是不是表现不佳？”
◎ 发展：“这个人现在有没有具备竞争条件，有还是没有？”
如果答案是“有”，项目经理就写明年要晋升，如果还没有就写否。
这4个问题其实比较主观，它们就是根据项目经理对员工整体在项目里的表现进行打分。
这4个问题虽然比较简单，但它们背后有一些心理学原理，可以更清晰地让经理比较容易的进行判断，而不会有那么多的考核偏差。
3．德勤绩效管理创新方式——每周绩效回顾
在日常的绩效管理中，德勤推出了weekly check in（每周绩效回顾），要求经理和下属每周碰头沟通一次，时间、时长自己定。
规则建议由员工主动去找经理，汇报每个礼拜的工作完成的怎么样、下周要做什么、需不需要帮助，就是这样简单的沟通过程。
最后综合进行一次年终评估，为每个员工得出一个考核等级，也就是前面说的绩效快照。加上员工自己的自评，综合来给员工打考核等级。虽然这里用的不是OKR，但它有一个敏捷的过程。
德勤进行绩效管理变革，是因为它们业务转型需要倒逼出来的。战略变革倒逼绩效管理进行变革。变革之后德勤的绩效考核变得更加敏捷。
4．OKR重新定义绩效管理
根据德勤的新绩效管理，我们可以看到OKR是怎么重新定义绩效管理的：
◎ 两者的差距从目标设定开始。传统的KPI从上而下设，是固定不变的，新绩效管理是透明的，鼓励员工参与。
◎ 传统绩效管理一年打一次分，半年打一次分；新绩效管理体系注重的是过程管理，加强经理跟下属的沟通，对话更侧重帮助和发展上面。
◎ 传统绩效管理强调的是考核和打分，摆脱不了强制分布；新绩效管理看重员工对组织的贡献，而不是一定要把它进行排名。
◎ KPI是静态的，强制分布的，它强调的是竞争比较；而新绩效管理更注重员工发展，持续透明。
互联网时代下，变化总是无时不刻不在发生着，僵化的传统绩效管理已经不能再完全适应社会的发展，绩效管理如何变革？变革什么？你学会了吗？
